Höschl C.: Jak na nespokojenost. Reflex 29/2021, str.68

22. 7. 2021


Dobrý den pane profesore,
ráda bych se zeptala, máte-li nějaké doporučení, radu, tip, jak na nespokojenost. Tuším samozřejmě, že univerzální recept neexistuje, ale třeba bychom mohli využít nějakou Vaši podobnou zkušenost. Pracuji v relativně malém kolektivu, kde mezi lidmi probíhá intenzívní interakce. Teď zrovna minimálně půl roku zažíváme horší období - týká se vztahů na pracovišti i obchodních výsledků firmy, což může být spojitá nádoba. Svoji roli bude hrát pravděpodobně i společenská frustrace z veřejného/politického života, u některých se může přidávat, byť nevědomky, krize středního věku (průměrný věk u nás ve firmě je cca 40 let) a osobní nespokojenost...prostě situace jako z onoho vtipu o ženě, která je nespokojená, neví, co chce, ale chce to hned. Manažerské motivační povzbuzování k výkonu a zdůrazňování "lepších zítřků" se míjí účinkem, nálada se nelepší. A můj dotaz? Jak takovou situaci manažersky řešit? Co bývá, na základě Vašich zkušeností, přínosnější? Neúnavné povzbuzování, motivace k výkonu, snaha nakazit vlastním optimismem anebo naopak zpomalení, umožnění lidem chvíli si "polebedit", klidně i v pocitu nespokojenosti, odpočinout v "blbé náladě", a spoléhat na to, že samočistící mechanismy odstartují ozdravný proces a lidi najdou zase chuť a motivaci k (týmové) práci. Anebo nějaký razantní řez, pokus identifikovat tzv. "toxické" lidi a rozloučit se s nimi?
Děkuji předem za odpověď. S pozdravem Petra H., Praha

Sama jste pojmenovala problémové okruhy, jež nespokojenost sytí a jež tedy nabízejí určitá řešení. Společenskou frustraci z veřejného a politického života lze na úrovni malého podniku kompenzovat jen obtížně, ale není to zcela nemožné. Vnitropodnikové procesy lze totiž nastavit tak, aby vnější politickou atmosféru do jisté míry neutralizovaly. Například tím, že znemožníte nepotismus a korupci a omezíte vztahový management, jenž je sice mnohým příjemný, ale vždy vnáší do hry pocit křivdy ne-li vyřazenosti těch, co nepatří ke „klukům, co spolu mluví“. Důležitá je velkorysost vůči odpůrcům, nikoliv stupňování tlaku. Ale pozor, odpůrci a škarohlídi, takoví ti věčně „nasratí“, jsou dvě různé množiny, pouze s nevelkým průnikem. Ti druzí patří spíše k oněm „toxickým“ jedincům. Obchodní výsledky rovněž hrají důležitou roli a nedaří-li se, lze pokleslou náladu povzbudit pošťouchnutím k nějaké inovaci, novému projektu či rozšíření portfolia. Pokud jde o věk, určitou proporci by měli tvořit také starší pracovníci, kteří jsou sice pomalejší, ale zato rozvážnější, často i zkušenější (zejména v mezilidské komunikaci) a bývají použitelní k zahlazování rozepří a zklidnění atmosféry. Krize středního věku je ve hře zejména v kombinaci s milostnými románky a sexem na pracovišti; odtud stará pranostika „co je v domě není pro mne“, kterou se rozhodně nemyslela domácnost, nýbrž právě spíše pracoviště. Namísto manažerského mentorování doporučuji raději neformální mimopracovní setkávání, například na výletě, při sportu, v hospodě nebo doma na večírku. Je však záhodno vyhnout se formalizovanému team-buildingu připomínajícímu pionýrský tábor či svazácká školení. Samočistící mechanismy mohou sice ozdravný proces odstartovat, ale většinou je třeba jim pomoci tím, že se s toxickými jedincí vskutku rozloučíte. Mnohdy byste se divila, jak zázračně se po odchodu třeba i jednoho morouse či šiřitele pomluv a blbé nálady atmosféra vyjasní! No a nejdůležitější ze všeho je otevřenost a komunikace. Rozladu kolektivu zhoršuje tajnůstkářství, pomlouvání, tutlání a odsouvání problémů. Řešením je naopak komunikovat, komunikovat, komunikovat. Pokud lze otevřeně a s použitím argumentů, nikoli osobních invektiv. A pamatujme také, že čas dokáže ledacos zahojit sám o sobě.